Natalia Montinari
UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI PADOVA
Marco Piovesan
UNIVERSITY OF COPENHAGEN
La teoria economica ha dimostrato l’efficacia dell’utilizzo degli incentivi sia per accrescere la produttività sia per allineare gli interessi dei lavoratori con quelli del datore di lavoro. Nel mondo reale però si osserva che gli incentivi monetari vengono impiegati meno del previsto. Questo articolo spiega come tale moderazione sia dovuta a fattori che possono essere complementari o sostituti rispetto all’incentivazione monetaria. Focalizzando la nostra attenzione sul lavoro di team, mostriamo come un datore di lavoro possa risparmiare risorse disegnando corretti incentivi.
Introduzione
Gli incentivi costituiscono uno dei principali oggetti di studio dell’economia. Gli economisti ritengono che ogni individuo possa essere motivato a compiere una qualsiasi azione se sottoposto ai giusti incentivi. Ci sono, tuttavia, molti casi in cui gli incentivi non sono stati in grado di assicurare i risultati attesi, producendo, paradossalmente, comportamenti opposti a quelli desiderati. Ecco due esempi. Ad Hanoi, durante il periodo coloniale francese, con l’obiettivo di sterminare i topi venne fissata una ricompensa monetaria per ogni topo consegnato; la conseguenza fu che si diffusero veri e propri allevamenti di topi. In Cina poi, nel diciannovesimo secolo, i paleontologi davano una ricompensa per ogni frammento di osso di dinosauro consegnato. Scoprirono solo più tardi che, per massimizzare la ricompensa, gli ossi grandi venivano spezzati. Gli incentivi quindi non funzionano? Tutt’altro! Questi esempi dimostrano che gli incentivi incidono sul comportamento delle persone ma che bisogna usarli con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati e controproduttivi rispetto agli obiettivi per cui sono designati.
Lo scopo di questo breve articolo é studiare quando e come sia possibile moderare l’uso di incentivi. Concentreremo la nostra analisi su forme di incentivi di team. Negli ultimi anni la percentuale di lavoro di gruppo è aumentata considerevolmente. Si ritiene che almeno l’80% delle aziende americane usino i team in alcuni dei loro processi produttivi e la rivista Fortune ha stimato che la metá delle piú grandi imprese degli Stati Uniti sta sperimentando nuove forme organizzative basate sui team. I team, infatti, sono sempre più diffusi per ridisegnare strutture organizzative al fine di aumentarne la produttività, migliorarne la flessibilità e accrescere sia il coinvolgimento sia il reciproco apprendimento tra lavoratori. Riteniamo, quindi, che capire l’interazione tra incentivi e team sia essenziale. Incentivare un team é assai complicato: allineare gli incentivi di un gruppo di lavoratori rappresenta, sotto un certo aspetto, la “raison d’être” di un’impresa. Ciò implica affrontare problemi di free-riding e, allo stesso tempo, dover favorire la cooperazione tra i lavoratori. Le evidenze empiriche sull’incidenza del free-riding nei team sono moltissime. Gaynor e Pauly (1990), ad esempio, dimostrano come i medici che lavorano in team abbiano una produttività minore all’aumentare della dimensione del team. Gilson e Monookin (1985), invece, studiano le società legali e mostrano come i compensi individuali sono meno che proporzionali rispetto al contributo ai profitti di ogni avvocato. Una possibile soluzione al problema del free-riding consiste nell’utilizzare incentivi individuali che leghino i salari alla produttivitá del singolo. Questo tipo di incentivi, tuttavia, potrebbe incoraggiare comportamenti egoistici o addirittura di sabotaggio reciproco. Le evidenze che supportano queste situazioni sono numerosissime, ad esempio, nella letteratura sui cd. Contratti torneo.
In sintesi, ogni incentivo é come un medicinale: va usato correttamente per assicurare l’efficacia e ridurre gli effetti indesiderati. Quanto segue vuole rappresentare un utile “foglietto illustrativo” per la gestione di incentivi in team.
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