di Vincenzo Perrone
UNIVERSITÀ BOCCONI
Gli analisti, e insieme a loro i mercati, hanno imparato nel modo più duro, ovvero a proprie spese, che le operazioni di M&A comportano un rischio elevato di insuccesso e spesso bruciano molto più valore di quanto ne riescano a generare. Come è possibile ovviare a ciò? Questo numero speciale di Ticonzero, rendendo disponibili una serie di ricerche e contributi di practitioner e di accademici, vuole costituire un utile momento di analisi e riflessione sui fattori organizzativi che possono migliorare il grado di efficacia dei processi di M&A, al fine di generare valore e produrre vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Quando si tratta di fusioni e acquisizioni nella moderna economia di mercato, dove a muoversi sono spesso giganti quotati nelle più importanti piazze finanziarie del mondo, la scena sembra essere dominata dall’ombra inquietante e minacciosa di un nuovo “Comma 22”:
• Art.12 Comma 1:la mossa strategica più indicata per le imprese che operano in settori maturi che vogliano comunque assicurare ai propri azionisti crescita a due cifre e migliori prospettive di redditività futura, è l’acquisizione o la fusione con una impresa concorrente;
• Art.12 Comma 22: qualunque impresa annunci un progetto di acquisizione o fusione vedrà immediatamente diminuire il proprio valore di mercato e crescere quello dell’impresa target.
Perché gli analisti, e insieme a loro i mercati, tendono a reagire in questo modo apparentemente schizofrenico all’annuncio di una nuova acquisizione?
Fondamentalmente perché hanno imparato, nel modo più duro ovvero a proprie spese, che queste operazioni comportano un rischio elevato di insuccesso e spesso bruciano molto più valore di quanto ne riescano a generare o di quanto le due imprese originariamente indipendenti l’una dall’altra ne avrebbero realizzato se fossero rimaste tali. I motivi per i quali questo accade sono molteplici e possono manifestarsi in ciascuna delle fasi essenziali attraverso le quali si perfeziona una acquisizione: selezione dell’obiettivo, negoziazione del deal, esecuzione dell’integrazione.
Spesso l’errore è iniziale: le due aziende non hanno risorse realmente complementari e in grado di generare le sinergie che il mercato si aspetta o sono troppo distanti tra loro per cultura organizzativa, sistemi e modalità operative. In molti casi il prezzo che viene offerto da chi compra è troppo alto: si vuole chiudere in fretta la partita, si sovrastimano i vantaggi che possono derivare dall’affare, si vuole rispondere alla stessa mossa messa a segno poco prima da un concorrente diretto con il risultato di doversi accontentare dei suoi scarti. I motivi possono essere molti. La ricerca ha mostrato che persino un ego ipertrofico del CEO dell’azienda acquirente può avere un ruolo in questo tipo di errore: più è di successo, più i giornali parlano di lui o di lei e più inutilmente alto sarà mediamente il prezzo che è disposto a pagare nel caso di una acquisizione. Forse perché il recondito vero obiettivo che persegue è quello di conquistare una nuova copertina e maggiore visibilità.
In ogni caso i problemi non mancano e aumentano nella fase più delicata: quella nella quale di due organizzazioni composte da migliaia di persone, di due sistemi di produzione e di offerta, fatti di decine di impianti di tutto il mondo e di diverse gamme di prodotto con centinaia di specifiche, di identici staff centrali e di diversi sistemi informativi, occorre fare una cosa sola, meno costosa e più efficace.
Afferma a questo proposito Alessandro Profumo: “molte operazioni di concentrazione nate sulla base di valutazioni che lasciavano intravedere ottime opportunità di crescita del valore sono poi naufragate per difficoltà sopraggiunte o comunque legate alla fase di realizzazione. Implementare un’integrazione, peraltro, è cosa assai complessa che richiede competenze specifiche non sempre facilmente disponibili. […] Questa fase si è dimostrata la più delicata e problematica per ogni processo di integrazione. L’esperienza maturata in questi anni ha insegnato che per gestire con efficacia la fase dell’implementazione di un processo di concentrazione servono professionalità specifiche per far fronte a processi complessi e articolati e, soprattutto, capaci di coinvolgere attivamente tutte le strutture interessate comunicando gli obiettivi intermedi e finali con grande chiarezza e precisione”.
Mettere insieme il DNA di due organizzazioni diverse e disgiunte fino a ieri, significa creare un organismo geneticamente modificato: il rischio di produrre un mostro destinato a vita breve è altissimo. E va prevenuto nel solito modo, ovvero cercando di fare le cose giuste nel modo giusto al momento giusto.
Da questo punto di vista gli spunti offerti dallo studio che Hay Group ha realizzato insieme alla Sorbona possono essere utili per costruire una road map in grado di guidare il management impegnato in questo tipo di operazione. I dati dicono che le aziende di fronte alla sfida dell’integrazione prestano ancora molta attenzione agli aspetti finanziari e di compatibilità dei sistemi informatici, mentre altri aspetti cruciali, forse perché intangibili, restano troppo sullo sfondo e si preparano ad essere fonte certa di problemi anche gravi. Hay segnala tre forme di capitale che dovrebbero essere studiate e oggetto di specifici processi di integrazione tra le due aziende: il capitale organizzativo, quello relazionale e quello umano.
Non entriamo qui nel merito di ciascuno visto che i contributi a questo numero monografico della nostra rivista lo faranno senz’altro. Ci limitiamo a segnalare solo tre cose che, nascoste tra le righe del rapporto, ci hanno colpito.
La prima è che ben il 45% degli executive intervistati si era opposto alle fusioni pianificate. Sarebbe interessante sapere in che modo sono riusciti a conservare il proprio posto di lavoro e che cosa eventualmente li ha convinti a cambiare idea. La seconda informazione interessante è che il 29% delle aziende che ha nominato nuovi leader (immediatamente dopo l’acquisizione) ha sostenuto che la fusione ha fatto effettivamente crescere il prezzo delle azioni, mentre solo il 5% delle aziende che ha mantenuto il management team dell’azienda acquisita lo ha potuto dichiarare. Segno che il fattore “leadership”, giustamente posto al centro di questo studio, gioca un ruolo realmente cruciale e che non avere pietà per i vinti, sostituendoli subito, aiuta a far chiarezza e a ridurre al minimo le resistenze al cambiamento. Il cambiamento di management avviene in media in 74 giorni: un lasso temporale che al gruppo di ricerca pare una eternità, mentre a noi, e qui sta il terzo elemento di spicco, due mesi e mezzo sembrano invece un tempo più che accettabile per azioni così difficili e delicate. Ma forse siamo distorti dai tempi biblici dell’accademia e della politica…
In conclusione: trasformare un matrimonio di interesse in una unione d’amore, basata sul rispetto reciproco, sulla condivisione effettiva di tutte le risorse necessarie, sulla fiducia e su una idea comune di futuro è cosa assai difficile. Ma non impossibile per i bene informati lettori di ticonzero.