di Roberto Piana
GRUPPO BANCA PROFILO
Perchè si ricorre al downsizing come “terapia” di snellimento degli organici, anzichè piuttosto intervenire preventivamente sull’adeguatezza della forza lavoro in modo che sia in grado di reagire agilmente alle minori o maggiori occorrenze occupazionali nelle varie fasi economiche? E perché magari non passare da un atteggiamento difensivo ad azioni “d’attacco” per gestire proattivamente ed in modo innovativo il rightsizing?
In una precedente trattazione1 si è discusso di quali fasi costituiscano l’iter negoziale per risolvere individualmente il rapporto di lavoro, individuando almeno due elementi assolutamente decisivi affinché il downsizing sia efficace: una adeguata programmazione della tempistica di attuazione, ed un intelligente utilizzo “proattivo” nelle fasi di mercato favorevoli.
Ma perchè si ricorre al downsizing come “terapia” di snellimento degli organici, anzichè piuttosto intervenire preventivamente sull’adeguatezza della forza lavoro in modo che sia in grado di reagire agilmente alle minori o maggiori occorrenze occupazionali nelle varie fasi economiche?
1 - Snellire costa fatica: per quali cause ?
Ce la caveremmo sbrigativamente se liquidassimo la questione puntando il dito contro l’incapacità del management aziendale nel pianificare le ottimali dimensioni della forza lavoro rispetto alle possibili occorrenze produttive nel periodo futuro.
Tale possibile incapacità (o impossibilità, ad essere più misericordiosi) deriva piuttosto da fattori strutturali. In via generale se ne possono elencare alcuni.
L’assetto organizzativo dell’azienda.
Non è raro trovare aziende nelle quali diverse linee di business vengono strutturate con una certa autonomia l’una dalle altre; ogni singola linea di business si sviluppa da sè, si dice “favorendo la competizione interna”. In altri termini, il Capo di una linea di particolare successo si ritaglia la propria autonomia ed inizia a far crescere il suo team replicandovi funzioni e ruoli già operanti in altre Divisioni; si crea la propria ricerca, il proprio controllo di gestione, la propria struttura commerciale e distributiva, il marketing dedicato, la propria logistica, e non possono mancare ovviamente apposite segreterie e servizi di supporto.
Poi sappiamo come va a finire: finchè il business tira, anche la dimensione del team cresce a ritmi sostenuti. Ma alla prima seria frenata dei mercati, inizia una impietosa analisi delle eccedenze di personale.
Nel frattempo le altre Divisioni hanno magari mantenuto la dimensione dei loro organici più o meno in linea con i livelli precedenti, anche se la loro attività non aveva così tanto successo.
Il risultato di questa frammentazione gestionale nell’autonomia delle singole Divisioni ha portato a far crescere oltre misura una di queste, mentre le altre non si sono ridimensionate. Ed ora – a ciclo economico in frenata – le eccedenze sono duplici.
Se invece la gestione degli organici fosse stata condotta con criteri di unitarietà, molto probabilmente la crescita di una Divisione avrebbe potuto essere favorita muovendovi una parte di forza lavoro dalle Divisioni invece non in fase di sviluppo, sfruttando cioè la flessibilità professionale interna e quindi “equalizzando” ove possibile occorrenze ed eccedenze.
A che prezzo ? Limitando l’autonomia interna, ma riportando la gestione complessiva in un unico centro di responsabilità in grado di manovrare l’osmosi degli organici.
La definizione delle attività innovative
La natura delle attività aziendali verso il proprio mercato di riferimento presenta in alcuni settori un duplice livello:
1. le attività “consolidate” verso clientela per la quale vengono forniti prodotti/servizi di tipologia ricorrente;
2. le attività “innovative” avviate in forma inizialmente sperimentale per un successivo sviluppo su più larga scala;
Mentre le attività “consolidate” richiedono un adeguamento degli organici ai picchi di lavoro, essenzialmente di tipo quantitativo e dimensionale, le attività innovative richiedono sovente una forza lavoro addizionale che curi la ricerca, l’allestimento, la sperimentazione e l’introduzione dei nuovi prodotti/servizi. A complicare ulteriormente questo secondo livello di attività, si ha anche la necessità di una specializzazione professionale talvolta non già presente in azienda o comunque non riconducibile ai ruoli già in essa operanti. Ed oltre a ciò, si ha sovente anche una certa urgenza di anticipare gli sviluppi del mercato per sfruttarne al meglio le nuove future opportunità: di conseguenza questa urgenza limita la possibilità di formare internamente nuova forza lavoro “innovativa” e costringe ad inserire dall’esterno nuovi organici. Si pensi ad esempio alle nuove tecnologie, oppure alla ingegneria finanziaria nei prodotti derivati di ultima generazione, come frontiere di settori nei quali l’innovazione di prodotto è essenziale, e soltanto la tempestività di presentarsi sul mercato prima dei competitors assicura un margine di redditività significativo.
In questo scenario organizzativo, le professionalità hanno una vita produttiva breve ed il rapido evolversi delle esigenze di mercato rendono presto obsolete quelle competenze specialistiche che inizialmente erano preziose. Essendo inoltre molto specialistiche, risulta conseguentemente assai difficile riqualificarle per un riutilizzo in funzioni “consolidate” o di routine presso la medesima azienda.
Appare perciò evidente come questi organici dedicati alle attività innovative richiedano una gestione completamente orientata alla progettualità; siano cioè dimensionati utilizzando al massimo le forme di flessibilità occupazionale. Quando invece le attività innovative vengono fronteggiate da forza lavoro non flessibile, ben presto l’evoluzione dei mercati viene a porre il problema del downsizing per alcune aree produttive aziendali.
2 - Agilità aziendale attraverso strumenti disponibili
Consultando un dizionario della lingua italiana, il termine “agilità, che deriva dalla radice latina “muovere” viene definito come “… scioltezza e facilità nei movimenti …prontezza e vivacità …”. In ottica aziendale perciò disporre di organici agili comporta la possibilità di reagire efficacemente alle urgenze di muovere la struttura operativa verso modalità di volta in volta ottimali. Non sarebbe difficile inventarsi modalità organizzative improntate alla massima agilità, come abbiamo visto a proposito di autonomia nelle linee di business, oppure circa le modalità richieste da mercati innovativi ad alta specializzazione e rapida obsolescenza di prodotto e professionale.
Ma gli equilibri sociali ed il quadro normativo che tipo di strumenti offrono per calibrare gli organici alle effettive necessità operative ?
Nel caso specifico ad esempio del settore dei servizi finanziari, il Contratto Collettivo2 indica nel Capitolo IV – “politiche attive per l’occupazione” una serie di strumenti di flessibilità operativa.
Tra questi:
- l’Apprendistato Professionalizzante, cioè un contratto di lavoro a contenuto formativo sostanzialmente definito sull’arco di 4 anni, con contenuti operativi ma integrati da formazione professionale e con oneri aziendali ridotti. Appare uno strumento utile per formare - a costi contenuti e senza troppi vincoli - un organico junior modellato sulle caratteristiche operative dell’azienda. Poichè non è immediatamente “produttivo” e comporta un iniziale appesantimento della forza lavoro, l’agilità aziendale ne risulta un obiettivo di medio periodo.
- somministrazione di lavoro / tempo determinato, vale a dire il classico ricorso a forza lavoro esterna di pronta disponibilità anche tramite operatori di mercato a ciò autorizzati ; è uno strumento di immediata agilità, così come il “temporary management” o le forme di Collaborazione a Progetto.
Esiste però un vincolo quantitativo che limita a massimo il 5% tale forza lavoro rispetto al resto dei dipendenti aziendali con contratto a tempo indeterminato.
Se poi si valutano i costi, ne risulta che rispetto ai dipendenti la somministrazione di lavoro comporta un ricarico talvolta non trascurabile.
- Contratti di Inserimento: si tratta di forme occupazionali tese all’inserimento o reinserimento di categorie di lavoratori per le quali il Contratto Collettivo fissa anche qui nel 5% il tetto massimo di lavoratori accoglibili, e per i quali la durata del contratto si definisce tra 9 e 18 mesi (o massimo 36 in alcune fattispecie)
- Part Time: è una delle forme più conosciute di flessibilità occupazionale; la contrattazione collettiva in esame stabilisce anche qui un tetto massimo nel 20% rispetto ai lavoratori dipendenti a tempo pieno qualora l’azienda consenta il passaggio interno al part-time; il tetto massimo scende invece al 10% se i part-time vengono assunti dall’esterno.
Dal lato degli oneri aziendali non presenta aggravi o agevolazioni, ma richiede una notevole capacità organizzativa in quanto la prestazione part-time diventa davvero uno strumento di agilità se va a sostenere in modo attivo le funzioni che presentano punte di lavoro in determinati periodi del giorno o della settimana; se invece rimane una via per ripartire le prestazioni su più persone frammentandone i processi o distribuendone la routine, al massimo risulta uno strumento di contenimento dei costi solo in certi periodi.
- Telelavoro: nell’ambito dei servizi finanziari è uno strumento abbastanza recente ma già utilizzabile da quelle aziende i cui processi consentono il ricorso alle soluzioni tecnologiche in linea con alcune attività. Tra queste alcune funzioni di supporto, amministrative, ma anche di customer care (help desk, marketing a distanza, assistenza relazionale) e di analisi/ricerca.
In prima istanza non è sempre uno strumento di agilità aziendale, ma consente ad esempio un primo risparmio nella logistica degli spazi di lavoro interni ed un più flessibile utilizzo dei tempi da parte dei lavoratori .
3 - Mantenere in forma gli organici: una costante iniziativa
La pronta reazione a occorrenze operative addizionali può contare inoltre su un altro strumento tradizionale: la prestazione straordinaria. Anche qui comunque qualche limitazione c’è.
Nell’accordo collettivo in questione l’azienda non può chiedere più di 2 ore giornaliere o 10 settimanali come straordinario ; inoltre le prime 50 ore di straordinario vengono utilizzate nell’ambito della cosiddetta “banca delle ore” per la quale il lavoratore recupera successivamente tali ore con riposi compensativi .
Oltre queste 50 ore, lo straordinario viene svolto e retribuito con le maggiorazioni salariali contrattuali, ma in ogni caso l’azienda non può eccedere il tetto massimo annuo di 100 ore complessive . C’e allora qualche altro strumento cui fare ricorso per fronteggiare occorrenze estemporanee di forza lavoro?
Come noto, nell’ambito della riforme definita “legge Biagi” (che disciplina nuove forme di flessibilità contrattuale anche attraverso il job-sharing, il job-on-call, e inizialmente forme più particolari come lo staff leasing) era stata riformulata la struttura del Contratto di Collaborazione a Progetto (DLgs 276/2003) .
Questa forma contrattuale, che presenta caratteri di flessibilità applicativa e oneri contenuti per le aziende, è un efficace strumento per fronteggiare situazioni occupazionali effettivamente progettuali, innovative, specialistiche ed estemporanee.
Si potrebbe a questo punto pensare che in effetti ci sono alcuni strumenti normativi per ottenere una certa flessibilità occupazionale, il cui ricorso prevede comunque significative limitazioni e forti vincoli applicativi.
In realtà invece le opportunità sono ancora più ampie, soprattutto dal punto di vista degli interventi organizzativi. Ad esempio spingendo le iniziative un pò oltre il perimetro della realtà aziendale interna. Se infatti occorre sviluppare una nuova iniziativa operativa o fronteggiare una parte di lavoro addizionale, anzichè creare all’interno spazi occupazionali temporanei può essere interessante ricorrere ad outsourcing esterno, oppure stabilire con altre aziende accordi operativi di collaborazione, o infine utilizzare l’istituto contrattuale del distacco di personale (con il quale alcune risorse vengono messe a disposizione di altra azienda per una fase ben definita e nell’interesse reciproco delle due entità).
Si noti come questa esternalizzazione di alcune attività ma soprattutto l’avvio di accordi di collaborazione interaziendale siano un valido strumento di snellimento e agilità operativa, anche quando ciò sia richiesto per alleggerire la forza lavoro interna e favorire la temporanea ricollocazione esterna dei lavoratori.
4 - Dalla difesa all’attacco
Finora abbiamo discusso di come fronteggiare le occorrenze operative, incrementando o alleggerendo gli organici nelle varie fasi di mercato e ricorrendo ai vari strumenti normativi o organizzativi. È una partita impegnativa che ci costringe quasi sempre a soffrire in difesa, “schiacciati nella nostra metà campo” a contrastare di volta in volta le pressioni operative.
Una tattica se non perdente, almeno priva di prospettive. Per quali criticità? Perché gestire il rightsizing come semplice reazione alle urgenze di aumento o diminuzione degli organici trova un duplice ostacolo:
- nella limitata applicabilità degli strumenti gestionali e normativi attualmente disponibili, e
- soprattutto in una tempistica sempre troppo lenta nel fornire soluzioni invece di solito urgenti.
Forse è opportuno reimpostare il gioco; magari oltrepassando la nostra metà campo per prendere l’iniziativa e giungere ad un atteggiamento proattivo: dettare noi i tempi di gioco, anticipando le iniziative e creando più occasioni di intervento.
4.1. - Intercambiabilità dei ruoli
Una prima iniziativa è rivisitare il tradizionale modello professionale che in diverse aziende e numerosi settori è impostato sulla continua specializzazione del ruolo.
Non c’è dubbio che certe complessità operative si possano affrontare solo se la qualificazione specialistica degli addetti è evoluta, ma è anche vero che sovente le “carriere” in un’azienda finiscono per cristallizzarsi in ambiti tra loro separati senza più opportunità di integrazione reciproca.
In altri termini, in alcune aziende - ad esempio quelle di servizi finanziari – capita sempre più di frequente che si assumano giovani laureati nel ruolo di analista, per poi specializzarli nella Funzione Ricerca e solo dopo alcuni anni li si vede magari passare al ruolo di operatore nelle funzioni di trading sui Mercati, posizione nella quale salvo rare eccezioni svolgono la maggior parte del loro percorso professionale.
Raro è un iter che riunisca e completi competenze, passando ad esempio dall’analisi e ricerca al Financial Engineering, poi alla negoziazione, quindi al Risk Management, passando poi a ruoli di consulenza finanziaria e relationship, completandosi in ruoli di gestione della normativa di settore o Compliance, per evolversi nuovamente nella funzione di Audit e Controllo, e quindi in grado di operare a contatto con le attività di Controllo di Gestione e quindi successivamente con l’Area amministrativa.
Percorsi professionali, nelle singole fasi specialistici, possono nel tempo arricchirsi di competenze più ampie, ottenendo almeno due consistenti vantaggi:
- il primo per il lavoratore che vede ampliarsi le proprie competenze operative e quindi incrementarsi una certa “marketability” o opportunità di ricollocazione esterna sul mercato
- il secondo per l’azienda che si trova a disporre di una intercambiabilità di ruoli interni, e quindi a gestire maggiori possibilità di copertura delle posizioni nelle varie fasi di mercato.
4.2. - Giocare d’anticipo a tutto campo
Una seconda iniziativa riguarda il networking sul mercato del lavoro. Capita spesso che occorra ricercare un professionista da inserire nell’organico, oppure che si renda opportuno ridurre un certo team ricollocando esternamente qualche risorsa ormai in eccedenza o sotto utilizzata.
Scatta allora il ricorso a soggetti esterni, in un caso l’headhunter o “cacciatore di teste” che ci trovi candidati adatti al ruolo, nell’altro caso società di outplacement o consulenti che possano favorire l’uscita di lavoratori . In entrambi i casi tale intervento sconta due criticità: i tempi non immediati, ed il costo non trascurabile.
Occorre invece che chi ha la responsabilità di gestire gli organici aziendali sia proattivamente aggiornato su quanto accade sul mercato del lavoro e direttamente coinvolto nelle iniziative ; ad esempio anche tramite Consulenti esterni, che sappiano non solo cercare candidati ma anche svolgere attività di “intelligence”.
Cercando in altri termini di sapere se altri competitors stanno crescendo o riducendo la forza lavoro, se tali lavoratori sono più o meno disponibili sul mercato, se ci sono espatriati di ritorno da altre nazioni, se processi di aggregazione societaria o scorpori creano opportunità di inserimento o ricollocazione di lavoratori.
E perchè non svolgere anche un sano lavoro di relazione e collaborazione con i managers di altre aziende con i quali scambiare informazioni operative, indicazioni e magari assistenza reciproca nell’ambito degli affari conclusi con l’obiettivo di agevolare il passaggio di forza lavoro quando necessario.
4.3. - Giocare in pressing: l’ongoing recruiting
Infine, una terza iniziativa tradizionale ma da sviluppare in modo innovativo è la pianificazione degli organici aziendali.
Si diceva un tempo che non è colpa del Responsabile delle Risorse Umane se un lavoratore presenta le dimissioni ; è colpa sua invece se non sono immediatamente pronte almeno due alternative per rimpiazzarlo. In termini stringati, occorre dunque essere preparati ed organizzati a gestire entrate e uscite di personale.
Tra gli strumenti più efficaci per garantire questa prontezza di reazione c’è sicuramente la gestione di un serio e pianificato programma di stages, nel quale per ogni settore importante dell’azienda vi sia un flusso regolare di giovani risorse che si affiancano alla linea operativa, acquisiscono conoscenze e “cultura” aziendale, verificano per sè e per l’azienda le attitudini professionali, nella prospettiva di un possibile rapido inserimento (sia nel corso dello stage, sia - perchè no - anche in epoca successiva quando magari siano già in altra azienda).
Per quanto riguarda ruoli specialistici e posizioni più qualificate, dove l’eventuale inserimento debba essere non solo rapido ma anche adeguato rispetto alle responsabilità, alle aspettative reciproche, ed alle condizioni retributive e contrattuali, occorre giocare d’anticipo.
Questo gioco d’anticipo si può riassumere nel termine “ongoing recruiting”.
In modo proattivo – vale a dire quando ancora l’urgenza di inserire risorse non si è manifestata – si imposta un continuo e sistematico contatto con i professionisti sul mercato: screening di curricula prevenuti spontaneamente, iniziative di incontro individuale, individuazione di candidature (anche attraverso il networking sopra ricordato). Tale contatto va gestito attivamente nell’acquisire una conoscenza precisa delle reciproche aspettative di azienda e lavoratore, livelli retributivi e trattamento contrattuale, competenze e capacità gestionali effettive.
Come non contare allora sulla creazione e gestione di un database di risorse professionali effettivamente conosciute e di disponibilità verificata, a cui ricorrere appunto in tempi rapidissimi se si presenta una necessità immediata di inserimento?
Si tratta di una attività impegnativa e non certo estemporanea, ma il valore che porta alla gestione degli organici aziendali è notevole in termini di tempistica e qualità.
5 - Nuove regole del gioco ?
Finora la discussione si è incentrata prevalentemente sulle criticità di gestione degli organici dal lato aziendale.
Non sfugge invece l’importanza di gestire attivamente anche una adeguata ricollocabilità professionale per i lavoratori.
Qui le tutele di legge o gli operatori sul mercato del lavoro non sempre sembrano sufficienti per offrire un valido presidio contro invece situazioni di precarietà o di difficile marketability professionale.
Perchè allora anche qui non avviare riflessioni innovative per integrare le forme contrattuali in essere, e magari introdurne alcune nuove?
È il tema che viene riproposto nell’attuale dibattito sociale sulla cosiddetta “flexsecurity”, cioè un mix tra flessibilità aziendale nel dimensionare gli organici ed una maggiore sicurezza per i lavoratori nel ricollocarsi sul mercato del lavoro. Non verrà approfondita in questa analisi tutta la serie di proposte di flexsecurity, ma e’ utile evidenziare almeno alcuni aspetti direttamente correlati alle iniziative di rightsizing finora discusse.
Uno di questi è il possibile beneficio economico per i lavoratori a fronte della flessibilità a vantaggio aziendale. Si rifletta in proposito su alcuni aspetti dell’utilizzo della somministrazione di lavoro: a fronte di tale flessibilità per l’azienda, il costo dei lavoratori “interinali” è maggiorato rispetto a quanto sostenuto per i dipendenti; ma tale costo aggiuntivo non beneficia gli “interinali” (che mantengono retribuzione e istituti contrattuali in linea con i dipendenti) quanto invece solo la Società che intermedia tale servizio.
Se ipotizzassimo un vantaggio per i lavoratori, ad esempio potremmo agire sullo strumento del contratto a Tempo Determinato, alzando il tetto massimo reso disponibile per le aziende (nel caso dei servizi finanziari, vds sopra, era il 5% dell’organico a tempo indeterminato) ed estendendo la durata massima prevista dalle norme (in via generale è attualmente consentito il contratto a tempo determinato, rinnovabile una volta sola ma con una durata complessiva non superiore a 3 anni). A fronte di ciò, si potrebbe ipotizzare per i lavoratori “temporanei” una tutela economica che preveda una maggiorazione retributiva, o nel caso di rescissione anticipata del contratto la corresponsione del compenso fino al termine originale del contratto 3.
Qualora l’azienda decida di attuare iniziative di downsizing individuale, si potrebbe pensare ad una forma contrattuale di tutela economica per il lavoratore prestabilendo delle somme da corrispondere a titolo di indennizzo (o di “indennità supplementare” come nel caso dei dirigenti). Tali somme dovrebbero essere parametrate realisticamente per fasce di età e per livelli retributivi, con ciò rispecchiando il carattere di marketability di ogni tipologia di lavoratore 4.
Ovviamente tale schema andrebbe integrato con ulteriori strumenti (ad esempio, il preavviso di downsizing che dovrebbe essere maggiore per i lavoratori a minore tutela; oppure il supporto dell’outplacement, in particolare per le fasce di età più alta). Infine, un simile schema potrebbe essere revisionato ed aggiornato a seconda delle fasi del mercato del lavoro e della situazione economico/occupazionale complessiva.
Conclusione
Gli organici aziendali si mantengono snelli cioè reattivi alle occorrenze operative se viene svolta “ex-ante” una sistematica attività di rightsizing. Queste pratiche preventive presentano requisiti particolarmente complessi e richiedono iniziative sia gestionali che organizzative attente a continue possibili innovazioni .
Si tratta di una funzione aziendale strategica, per la quale è opportuno disporre di managers specializzati in grado di intervenire sulla globalità delle strutture. In particolare evitando di frammentare la gestione degli organici in singoli settori distinti, e dotandola invece di leve gestionali, organizzative e relazionali più ampie .
BIBLIOGRAFIA
CALZA F. , 2002, Strategie di Rightsizing delle grandi imprese, la focalizzazione sui “core market” - Giappichelli
FAVA G., “Il nuovo contratto a termine blocca il rilancio”, LiberoMercato 1 marzo 2008
HICKOCK T.A., 1998, “Downsizing And Organizational Culture”, Public Administration & Management, SPAEF Journals vol 3/3 .
TURCI L., “Distanti anni luce da una buona politica di flexsecurity”, SOLCANDO Dicembre 2007
VERGNANO F., “In Italia non convince la flexsecurity francese”, JOB24 6 febbraio 2008.