Natalia Montinari
UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI PADOVA
Marco Piovesan
UNIVERSITY OF COPENHAGEN
La teoria economica ha dimostrato l’efficacia dell’utilizzo degli incentivi sia per accrescere la produttività sia per allineare gli interessi dei lavoratori con quelli del datore di lavoro. Nel mondo reale però si osserva che gli incentivi monetari vengono impiegati meno del previsto. Questo articolo spiega come tale moderazione sia dovuta a fattori che possono essere complementari o sostituti rispetto all’incentivazione monetaria. Focalizzando la nostra attenzione sul lavoro di team, mostriamo come un datore di lavoro possa risparmiare risorse disegnando corretti incentivi.
Introduzione
Gli incentivi costituiscono uno dei principali oggetti di studio dell’economia. Gli economisti ritengono che ogni individuo possa essere motivato a compiere una qualsiasi azione se sottoposto ai giusti incentivi. Ci sono, tuttavia, molti casi in cui gli incentivi non sono stati in grado di assicurare i risultati attesi, producendo, paradossalmente, comportamenti opposti a quelli desiderati. Ecco due esempi. Ad Hanoi, durante il periodo coloniale francese, con l’obiettivo di sterminare i topi venne fissata una ricompensa monetaria per ogni topo consegnato; la conseguenza fu che si diffusero veri e propri allevamenti di topi. In Cina poi, nel diciannovesimo secolo, i paleontologi davano una ricompensa per ogni frammento di osso di dinosauro consegnato. Scoprirono solo più tardi che, per massimizzare la ricompensa, gli ossi grandi venivano spezzati. Gli incentivi quindi non funzionano? Tutt’altro! Questi esempi dimostrano che gli incentivi incidono sul comportamento delle persone ma che bisogna usarli con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati e controproduttivi rispetto agli obiettivi per cui sono designati.
Lo scopo di questo breve articolo é studiare quando e come sia possibile moderare l’uso di incentivi. Concentreremo la nostra analisi su forme di incentivi di team. Negli ultimi anni la percentuale di lavoro di gruppo è aumentata considerevolmente. Si ritiene che almeno l’80% delle aziende americane usino i team in alcuni dei loro processi produttivi e la rivista Fortune ha stimato che la metá delle piú grandi imprese degli Stati Uniti sta sperimentando nuove forme organizzative basate sui team. I team, infatti, sono sempre più diffusi per ridisegnare strutture organizzative al fine di aumentarne la produttività, migliorarne la flessibilità e accrescere sia il coinvolgimento sia il reciproco apprendimento tra lavoratori. Riteniamo, quindi, che capire l’interazione tra incentivi e team sia essenziale. Incentivare un team é assai complicato: allineare gli incentivi di un gruppo di lavoratori rappresenta, sotto un certo aspetto, la “raison d’être” di un’impresa. Ciò implica affrontare problemi di free-riding e, allo stesso tempo, dover favorire la cooperazione tra i lavoratori. Le evidenze empiriche sull’incidenza del free-riding nei team sono moltissime. Gaynor e Pauly (1990), ad esempio, dimostrano come i medici che lavorano in team abbiano una produttività minore all’aumentare della dimensione del team. Gilson e Monookin (1985), invece, studiano le società legali e mostrano come i compensi individuali sono meno che proporzionali rispetto al contributo ai profitti di ogni avvocato. Una possibile soluzione al problema del free-riding consiste nell’utilizzare incentivi individuali che leghino i salari alla produttivitá del singolo. Questo tipo di incentivi, tuttavia, potrebbe incoraggiare comportamenti egoistici o addirittura di sabotaggio reciproco. Le evidenze che supportano queste situazioni sono numerosissime, ad esempio, nella letteratura sui cd. Contratti torneo.
In sintesi, ogni incentivo é come un medicinale: va usato correttamente per assicurare l’efficacia e ridurre gli effetti indesiderati. Quanto segue vuole rappresentare un utile “foglietto illustrativo” per la gestione di incentivi in team.
Peer Pressare
Un fenomeno interessante, in ambito lavorativo, seppure sia studiato solo da poco, è la peer pressure (o pressione dei colleghi). Il free-riding all’interno del team, infatti può essere evitato, o ridotto, dalla pressione che i colleghi esercitano. Quando i compensi individuali sono legati alla produzione del team, i lavoratori che eludono l’impegno lavorativo danneggiano i loro stessi colleghi, attraverso la riduzione dell’output complessivo e dunque della ricompensa ad esso legata. Se gli agenti sono in grado di controllarsi a vicenda, ognuno di essi può sanzionare “socialmente” coloro che non si impegnano o lo fanno poco, assumendo nei loro confronti comportamenti poco benevoli. La pressione dei colleghi in un certo senso sostituisce l’incentivo monetario. Il primo paper che ha formalizzato l’idea é di Kandel e Lazear (1992). Tuttavia negli ultimi anni sono state raccolti dati e evidenze sperimentali che hanno dimostrato che la peer pressure esiste e che i suoi effetti sono davvero rilevanti.
Falk e Ichino (2006), ad esempio, misurano l’effetto della peer pressure sulla produttività di lavoratori assunti per imbustare alcune lettere. Quando il lavoro viene svolto in spazi comuni ed é possibile osservare i colleghi, la produttività dei lavoratori non solo aumenta ma si assesta su livelli simili, con un incremento di produttività maggiore per i lavoratori meno produttivi. Gli stessi risultati sono documentati da Mas e Moretti (2006). Essi analizzano la produttività delle cassiere di un supermercato osservandone un incremento quando lavorano vicine. Interessante, in questo studio, è che il peer effect si verifica solo quando il collega più produttivo è dietro e può quindi osservare la produttività dell’altro lavoratore. L’effetto è molto forte ed è crescente al ridursi della distanza: un aumento della produttività dell’´1% del lavoratore alle spalle aumenta la produttività del lavoratore del 0.23%.
Avvertenza n.1. Le performance desiderate possono essere ottenute o coadiuvate dalla pressione dei colleghi: sfruttare il controllo reciproco tra lavoratori e utilizzare gli incentivi monetari solamente se necessari.
Preferenze Sociali
Nei modelli di teoria dei contratti si assume che i lavoratori abbiano preferenze egoistiche e che siano interessati esclusivamente al loro salario. Uno dei risultati più interessanti leggendo le interviste di lavoratori e manager, però, è che i lavoratori confrontano salari e produttività dei colleghi con la propria e che i manager ne sono consapevoli. Un famoso studio di Bewley (1999) mostra che i manager sono interessati a creare compensazioni che siano ritenute eque nell’idea che saranno maggiormente gradite dai lavoratori. La recente letteratura su fairness in economia comportamentale e sperimentale ha mostrato che i lavoratori si interessano dei risultati conseguiti dagli altri e presentano un’ampia gamma di preferenze sociali. Si osservano comportamenti altruistici, reciprocità, preferenze per l’efficienza o con particolare attenzione verso gli ultimi ( si veda per una survey
Fehr e Schmidt 1999 e Charness e Rabin 2002). Nelle righe che seguono ci soffermiamo in particolare sull’avversione alle disuguaglianze. I lavoratori con questo tipo di preferenze non amano essere pagati differentemente dai loro compagni di lavoro: avere il salario minore provoca spesso sentimenti di invidia; al contrario, essere il più pagato può generare sensi di colpa.
La cosiddetta Behavioral Contract Theory propone modelli di incentivazione nei quali i lavoratori hanno preferenze sociali, analizzando le conseguenze del non tenere adeguatamente in considerazione di questa componente. Alcuni lavori in particolare presentano un messaggio ottimistico per il datore di lavoro: avere una forza lavoro con simili preferenze può far risparmiare denaro. Come? Semplicemente utilizzando l’equità delle ricompense come un ulteriore strumento incentivante, talvolta alternativo ai tradizionali incentivi monetari.
Rey-Biel (2008) considera una tecnologia con team production, in cui non c’è moral hazard. Se gli agenti hanno preferenze sociali e avversione alla disuguaglianza, il principale può sfruttare a suo vantaggio sistemi di incentivazione che fuori dall’equilibrio desiderato comportino forti disuguaglianze fra i lavoratori. In sostanza, il datore di lavoro sarà in grado di motivare la forza lavoro a un minor costo utilizzando la disuguaglianza come un vero e proprio strumento di incentivazione. Le stesse conclusioni sono ottenute da Itoh (2004), in un modello in cui c’è moral hazard (l’output non è direttamente riconducibile allo sforzo degli agenti perché può essere condizionato da shock esterni), e non presenta team production. Anche in questo caso, il datore di lavoro pagherà meno i lavoratori di quello che la teoria prevede quando non considera le preferenze sociali. Cabrales et al. (2007) mostrano invece che non è sempre possibile pagare meno agenti con preferenze sociali. Nel loro modello, in presenza di moral hazard e utilizzando team production, questa possibilità dipende dal tipo di meccanismo utilizzato e dal tipo di preferenze che gli agenti esibiscono. In particolare, questi stessi autori forniscono evidenze sperimentali sull’effetto di selezione (sorting) nel mercato del lavoro dovuto alla presenza di preferenze sociali: agenti con preferenze sociali preferiscono lavorare per datori di lavoratori
con lo stesso tipo di preferenze.
Avvertenza 2: Particolare attenzione deve essere adottata nell’incentivazione di soggetti con “preferenze sociali”. Se i lavoratori sono avversi alla disuguaglianza sarà possibile incentivarli attraverso una moderazione delle differenze salariali, risparmiando ed evitando in questo modo “ effetti collaterali”.
Motivazioni Intrinseche
I modelli fin qui analizzati si basano su una ipotesi comune in economia: che i due obiettivi dei lavoratori, quello materiale (il salario) e quello non materiale (la cosidetta ricompensa intrinseca), siano tra di loro indipendenti. L’evidenza empirica dimostra che, in realtà, si tratta di un’ipotesi non così innocua. Bruno Frey nel suo libro “Not just for money” (1997) presenta molte evidenze empiriche e sperimentali che mostrano l’esistenza del cd. fenomeno di “spiazzamento” (crowding-out) delle motivazioni intrinseche. Un aumento di salario non avrà necessariamente effetti positivi sulla performance, ma anche negativi. In particolare, l’effetto netto sarà positivo se l’effetto incentivante derivante dall’aumento di salario compensa lo spiazzamento delle motivazioni intrinseche che tale aumento provoca. Il passaggio da un lavoro gratuito ad una qualche forma di remunerazione monetaria sembra invece sistematicamente avere effetti negativi sull’impegno del lavoratore.
Come rileva Deci (1972) ciò che influenza la motivazione intrinseca non è tanto la remunerazione monetaria di per sè, quanto la sua natura contingente rispetto al risultato ottenuto dal lavoratore. Remunerazioni non contingenti rispetto al risultato (ad. es il salario di base) non hanno in genere impatti negativi sulla motivazione
intrinseca. Incentivi monetari legati al risultato, assieme a minacce di punizione per risultati deludenti, possono invece spiazzare le motivazioni intrinseche.
Secondo questa teoria, l’introduzione di incentivi monetari può allora avere effetti selettivi sulle persone, aumentando il peso relativo delle persone selfishly-oriented e riducendo il peso di quelle veramente e disinteressatamente motivate. Ancora più interessante è che tale processo sembra avere carattere irreversibile, danneggiando la propensione ai comportamenti pro-sociali: anche quando gli incentivi vengono rimossi non si riesce comunque a tornare ai livelli iniziali di pro-social behaviour: “il danno è fatto”. Questa ipotesi sembra coerente con l’esperimento condotto da Gneezy e Rustichini (2000). Negli asili nido oggetto del loro esperimento ad Haifa, l’introduzione di una multa per i genitori che prendevano in ritardo i loro bambini ebbe l’effetto di fare aumentare il ritardo (poiché, essendo percepita come un prezzo da pagare, ridusse le motivazioni intrinseche). Inoltre, la rimozione della multa, avvenuta successivamente, non fece tornare il ritardo ai livelli precedenti la multa stessa.
Avvertenza 3: Le motivazioni intrinseche dei lavoratori possono essere rese inefficaci dall’utilizzo di incentivi monetari. Se ne raccomanda un uso accorto e moderato per evitare comportamenti opposti a quelli perseguiti ed effetti spesso irreversibili.
Conclusioni
La definizione di un sistema di incentivazione è un momento critico nella gestione delle attività economiche a cui sono legati rischi e opportunità. Spesso i destinatari degli incentivi non sono semplicemente singoli lavoratori, ma membri di un gruppo di lavoro all’interno dell’impresa. L’implementazione di team, infatti, è diventata una pratica organizzativa molto diffusa negli ultimi anni. L’organizzazione di un gruppo di lavoro costituisce un compito molto impegnativo e delicato, in quanto richiede una complessa gestione del personale e un attento bilanciamento degli incentivi, sia sotto il profilo della natura (monetaria, non monetaria, ma anche esplicita ed implicita) che sotto il profilo dei destinatari (incentivi individuali o di gruppo). In maniera più marcata, rispetto ad altri contesti organizzativi, nel lavoro in team è possibile cogliere la complessità della natura umana, spesso sottovalutata dalla scienza economica. In moti casi, infatti, gli economisti non hanno considerato in maniera adeguata la possibilità di ottenere un migliore allineamento tra gli interessi individuali e quelli dell’organizzazione facendo leva su componenti del comportamento, diverse dagli incentivi. Come mostrato fin qui, gli incentivi sono strumenti molto potenti e se non utilizzati accuratamente possono produrre effetti perversi e inattesi, ma soprattutto irrevocabili. La crescente letteratura che documenta l’esistenza e la rilevanza di fenomeni quali la peer pressure, le preferenze sociali, le motivazioni intrinseche, evidenzia la possibilità di limitare l’uso degli incentivi solo alle situazioni in cui esso risulta effettivamente appropriato, riuscendo a produrre, in ogni caso, l’allineamento di obiettivi tra lavoratori e organizzazione.
Raccomandazioni finali. per la definizione di un sistema di incentivi: Non esiste una medicina utile per tutte le malattie:
1. E’ necessario acquisire una conoscenza approfondita delle potenzialità e delle criticità che ogni incentivo presenta, sia quando adoperato singolarmente che quando combinato con altri.
2. Il sistema di incentivi deve essere coerente con la tipologia organizzativa in cui viene implementato, con la specificità dei compiti assegnati ai lavoratori, con lo stile di direzione e la cultura aziendale, e con gli obiettivi impliciti ed espliciti che si vogliono raggiungere.
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